4. Kva hende ETTER 1975?
Tyssedalsaka
Ei høgst amatørmessig rundspørjing mellom vener og kjende våren 2014 stadfestar at ein myte har festa seg mellom folk som elles bruker vere godt informerte. Myten går om lag slik: «Der var mykje ståhei i Odda på slutten at 70-talet. Det enda med at Stortinget løyvde enorme summar til bygging av eit underskotssluk, eit ilmenittverk, kva no det var for noko. Og no er industrien daud. Odda er ein industriruin på UNESCO si bevaringsliste.» «Det er berre ein fabrikk som er lagd ned i Odda – og det er ikkje Ilmenittverket!» seier Solfrid Horne-Moe. Ho er forbundssekretær i Industri Energi no, men har røtene sine på verket i Tyssedal. Og no står ho i kontrollrommet over den veldige smelteomnen på Ilmenitten og mimrar over kampane dei førte på 1970- og 80-talet, både ho sjølv og Frank Søfteland (til v.) og Svein Hagen.
Aluminiumsverket i Tyssedal, som ein gong hadde vore det mest moderne i landet, var blitt nedslite og teknologisk akterutsegla. I 1977 sette ein brann endeleg stopp for den gamle produksjonen. Men grunnlaget for aluminiumsverket – den elektriske krafta – var like god, og både fagforeininga, folket i Odda, Norsk Kjemisk Industriarbeidarforbund og dei fleste som såg kor viktig eit industrielt grunnfjell under den norske økonomien var, gjekk saman om kravet om ny industri – aller helst eit nytt aluminiumsverk.
Mot dei stod ein underleg allianse. Konkurrerande industriselskap som gjerne ville overta krafta, låg lågt i mediedebatten, men var desto meir aktive i korridorane. Ein relativt ny klasse av handels- og finanskapitalistar argumenterte høgrøysta for at «særbehandling av industrien» måtte ta slutt: Elektrisk kraft var ei vare som alle andre varer, ho høyrde heime i ein fri marknad, og det var marknadskreftene som var best skikka til å ordne det som ordnast skulle. Eit samla mediekorps som alt hadde vent seg til tanken på at industri var «ute», vart sjokkerte då dei høyrde kor dyrt det ville bli å bygge moderne industri. Og eit politisk establishment som hadde flytta både høgre- og venstreside vekk frå industrien og inn i støv- og støyfrie akademiske soner, såg på fabrikkar fyrst og fremst som forureiningskjelder.
Ellen Røsjø har skrive ei grundig oppsummering av kampane i Tyssedal («Krafta er vår! Kampen om Tyssedal 1970–87» www.pdf-arkivet.no). Mellom anna gir ho eit tilbakeblikk på kor einstemte media var. SV-avisa Ny Tid omtalte stortings- og regjeringsvedtaket om å investere i ny industri i Tyssedal som «ein skandale» (25.11.1981). Dagbladet kalla vedtaket eit «monument over en feilslått industripolitikk» og skreiv at kapitalinvesteringane ville vere «en byrde for skattebetalerne» (2.12.1981).
Dei fleste hugsar nok best Kapital-redaktør Trygve Hegnars artikkel, der han skreiv at han kunne sysselsetje 260 personar i Tyssedal for halvparten av kostnadene til ny industri. «Med en slik statsstøtte tror vi nesten at vi skal klare å dyrke bananer i Tyssedal og være konkurransedyktige selv om vi betaler full pris for energien (kraften)» (Kapital 5.12. 1981).
Så vann likevel dei som stod saman om å krevje ein ny fabrikk. Det vart ikkje aluminium, det vart ilmenitt, eit mineral frå gruver Sokndal i Sør-Rogaland som vert brukte til målingspigment og uforståelege elektroniske komponentar. Ilmenittverket gjekk med overskot etter tre år, og no står verksemda framfor dei største investeringane nokon gong. Det er ikkje «skattebetalarane sine pengar» denne gongen – det er franske industrikapitalistar som meiner kombinasjonen av kraft, hamn og industritradisjonar i Odda er verd ei investering på seks tusen millionar kroner, halvparten i verket i Tyssedal og den andre halvparten i nye gruveanlegg i Senegal. Administrerande direktør Harald Grande legg ikkje fingrane mellom når han forklarer eigarane sine tenkjemåtar. Ilmenitt er eit materiale som vert meir og meir etterspurt i høgteknologisk industri verda over. Biproduktet på verket er jarn. Opphavleg var det nærast som avfall å rekne, men no er det mest like ettertrakta, for i dei høgteknologiske industriane må det vere hundre prosent kontroll på legeringane i råvarene. Og sidan «avfallet» frå ilmenittsmeltinga er reint jarn, kan dei setje til nøyaktig dei legeringane som kundane vil ha.
«Framtida byr på to utfordringar: Kompetanse og miljø. Det handlar både om einskildpersonar sin spisskompetanse og om heile samfunnet sin tause kunnskap. Og det handlar om kraft. Med vasskraft er denne verksemda attraktiv miljøteknologi. Utan er me ingenting.»
På spørsmål gir han dette dømet på «heile samfunnet sin tause kunnskap»:
«Kor i verda kan du skaffe to, tre hundre arbeidarar med ektefellar og born som tykkjer det er heilt naturleg å gå heilkontinuerleg skift?» Og når han fortel om franskmennene sine visjonar om konkurransekrafta til eit forureiningsfritt ilmenitt- og råjarnsverk i full klimabalanse, vert han så ivrig at han gløymer både forretningar og dagleg drift så han må hentast ut av møterommet. Det er for så vidt ikkje noko å seie på det. For dei franske kapitalistane vil altså investere over tre milliardar kroner i ei ny oppgradering av verket som Hegnar og andre rasa slik imot.
Krisetider
Sjølv var eg leiar av Falconbridge Arbeidarforeining på Nikkelverket frå 1980 til -86. Det var jappetid rundt oss, og nyfrelste ideologar av høgre- og høgrepopulistisk merke gjekk laus på alt som smakte av «formyndarstat»: Vekk med prisregulering i burettslag, lukketider i butikkane og monopol i eteren! Vekk med byråkrati og kontrollsystem – la folk kjøpe det dei vil, bygge det dei vil, leve som dei vil!
Arbeidarforeininga dreiv forsvarskamp mot kreftfarane i arbeidsmiljøet, oppseiingar under prosessomlegginga og oppsplitting av medlemmene (nye kompetansejobbar fekk grupper av medlemmene til å ynskje seg «funksjonærstatus»). Dei fleste av oss sette dette i samband med «høgrebylgja» som førte Kåre Willoch til statsministerstolen.
Men det kan vere at me mistolka. Det kan hende at noko av det me såg på som gamaldags høgrepolitikk, faktisk var fylgjer av ny teknologi og utvikling av produktivkreftene.
Sumaren 1982 vart det hardaste året i mi fagforeiningstid. Då stod Nikkelverket ikkje berre på kanten av stupet – heile konsernet stod på hælane der, med fotbladet over avgrunnen. Det kunne (og burde!) skrivast ei heil bok om dette, men svært kort fortalt toppa minst tre faktorar seg til hundreåret si største krise for heile nikkelindustrien (og mange andre metallbransjar).
Det fyrste var kollapsen til Sovjet-økonomien. Under den kalde krigen hadde ikkje eitt gram nikkel kryssa jarnteppet. Det var nikkel som gjorde stål til panser, difor var det rekna som eit strategisk metall. Men frå 1981–82 fløymde russisk nikkel inn på marknadene i vest, på grunn av pengenaud og (truleg) korrupsjon i Sovjet-systemet.
Det andre var «høgrebylgja» i USA. Staten der sat òg med svære beredskapslager av nikkel. Men for Ronald Reagan var nyliberalistisk ideologi viktigare enn strategi. Staten skulle døme, ikkje vere aktør, og så slutta dei å kjøpe og tok i staden til å bruke av dei store lagra.
Det tredje var nye verk som no kom i drift i delar av verda der arbeidsløner og andre kostnader låg på førkrigsnivå. Falconbridge sine sal gjekk i null. Likviditeten like eins.
Siste tiltak før konkursen var å prøve ein ny sjef. Han heitte Bill James, og slik såg han ut òg. Han oppførte seg som ein revolvermann med ryggen mot veggen, han skaut på alt som rørte seg.
Då han var ferdig, var der mest ikkje kontorfolk att i heile konsernet. Han tømde mange etasjar i hovudkontoret i Toronto, og eit år etter fyrste besøk i Kristiansand, var det berre eit direktørkontor og elles tomme ekko att i administrasjonsbygget. I drifta gjekk det hardast ut over mellomleiarane.
Kontroll? Teljing? Rapportering? Finst der ikkje maskinar til slikt? sa James.
Han var den fyrste presidenten som kom med rutefly – konsernet sitt eige fly var visst det aller fyrste han selde. På vegen hadde han fått ein boks med Falcon Beer. Han likte ikkje ølet (det var svensk og tilnærma alkoholfritt), men han likte namnet: Nå, gutar, må me få slike folk til å lage skikkeleg øl på boksar av nikkel. Dei gamle tidene er slutt! Skal nokon av dykk ha jobb her i framtida, må de produsere billegare enn i Indonesia, og godt nok til at Falcon Beer vil ha boksar frå Falcon Bridge! Dei gamle marknadene kjem aldri tilbake. Panserstål er out. Årsakene til problema våre er den same som løysinga: Teknologi.
No har eg jo alt fortalt at Nikkelverket overlevde. Etter prosessomlegginga vart produksjonen billegare enn i Indonesia. Men endå viktigare er det at kvalitetane er blitt høgare og meir varierte, slik at nikkel no går inn i heilt nye marknader: Prosessorar, kommunikasjonsutstyr, robotteknologi, presisjonsverktøy. Ikkje ølboksar – men ei lang rekke bruksområde som ingen kunne drøyme om i 1982.
Lett karikert var den gamle industrielle nikkelprosessen slik: Gruver og konsentrat (Canada), raffinering (Kristiansand), stålverk (Europa og USA), rustingsindustri (USA). Så var det berre å krige eller vente på krig.
Like lett karikert er den nye industrielle nikkelprosessen slik: Gruver og konsentrat (Canada, Russland, Australia, Zambia, Jugoslavia +++), raffinering (Kristiansand), spesialstålverk (stort sett nye industrialiserte land som Korea, Kina, India, Brasil, osv), HiTech-industri (Japan, Europa, USA), samansetning av nye produkt (stort sett lågkostland), produktutvikling og sal (stort sett høgkostland).
Ny arbeidsorganisering
Då eg tok til å arbeide med denne pamfletten, drog eg fyrst attende til Kristiansand. Av «dei gamle» frå diskusjonen eg fortalde om innleiingsvis, finn eg berre att Terje Næss. Han er blitt ein mogen mann som vert møtt med velmeinande smil og laber interesse når han går innom fagforeiningskontoret og snakkar i fortid om si tid som formann der. Når han presenterer meg som ein endå eldre forgjengar, vert interessa endå labrare. Men dei er høflege, gutungane der.
No er Nikkelverket som ei stor og modernisert utgåve av Mattelutingsanlegget. På kvart skiftlag er der berre tretten mann. Dei roterer litt ulikt etter kor mykje kvar einskild har lært seg, men i prinsippet kjenner alle heile prosessen – frå inntak av råstoff i den eine enden, til ferdige metall, svovelsyre og halvfabrikata i den andre. Med fem skiftlag vert det 65 mann til å køyre. Dei 485 andre er driftsfolk på dag, vedlikehaldsfolk, folk som driv med forsking og utvikling – og ei handfull som driv med administrasjon. Mellom dei Terje. Jobben hans er «samfunnskontakt».
Det sentrale kontrollrommet heiter ikkje «reknemaskina» lenger, det heiter «kontrollrommet». Men i prinsippet skjer det same der som på ML-anlegget, berre i mykje større skala. All informasjon kjem inn der, all styring skjer derifrå. Dei på skiftlaget som ikkje har tørn ved datamaskinane, går rundar ute i driftsavdelingane, hentar inn analysar, kontrollerer at alt automatisert arbeid går som det skal, slår i ein silo her og skiftar ei pumpe der etter behov og instruksjonar frå kontrollrommet. Og elles held dei seg i beredskap om noko uføresett skulle hende. Det er skiftfolka som er kjernen av alle dei ulike «folka» på verket. Alle andre har støttefunksjonar til drifta. Ingeniørar arbeider med å analysere flaskehalsar og å konstruere forslag til betre tekniske løysingar. Fagfolka kommenterer og lagar forbetringar, og elles driv dei førebyggande vedlikehald for å redusere uføresedde hendingar til eit minimum. Dagfolka vurderer og kommenterer også nye påfunn, og er elles mest ikkje til å få auge på mellom alle dei svære riggane dei køyrer med joystikkene sine.
Eg treffer på Lars Flagstad der, han står og småbannar over dårleg dokumentasjon på gamle elektroinstallasjonar i eit rom som skal byggast om. Me arbeidde saman på D-skiftet i Roste- og smelteavdelinga etter at eg slutta som fagforeiningsleiar. Han mista to fingertuppar i ein cellematar på eit ettermiddagsskift. Me fann dei, og sende dei etter ambulansen i drosje, men sjukehuset klarte ikkje å få dei til å fungere att. Så han står og dunkar i AutoCad-utskrifta med to tredels peikefinger og seier at problemet er outsourcing. Framande firma kjem inn berre av di dei har lågaste bod. Så gjer dei det dei har gitt bod på og ikkje eitt minutt ekstra for å fortelje kva dei har gjort.
«Og no står eg her som ein idiot, for no er eit anna firma inne for å bygge om, og eg har ikkje peiling på kor dei gamle kablane ligg.»«Før var det ingeniørane som gjorde dette?» seier eg.
«Før? Kor lenge er det sidan du har vore ute i ein fabrikk? Du er nok farleg akterutseglt du, Bjørn Enes, som berre har gått rundt og drukke kaffi latte i tjue år!»
Eg seier noko om flat struktur, og han dunkar meg i ryggen med avstumpa neve og seier at her er det ikkje struktur i det heile. «I vår tid var der i alle fall respekt for eldre folk!» seier han. «Men no?» «Eg er ikkje eldre», seier eg. «Nei – er du galen – ikkje eg heller», seier han, «men litt respekt kunne dei vel ha vist!» Og ein av unggutane oppe i stigen roper: «Har du funne den kabelen, Lars? Eller skal du berre stå der og jabbe?»
Før dei store omleggingane kalla me direktøren for «sjuande far i huset». Det var ei ganske god beskriving, for det var om lag sju trinn på «nikkelstigen». No er pyramideteikninga ubrukeleg som illustrasjon på organisasjonen.
Arbeidskulturen
På om lag same tid som den elektroniske revolusjonen tok til å gripe om seg, fann Philips Petroleum den fyrste olja i Nordsjøen. Mange har fortalt om pionertida der som ei tid med mykje skrål og skrik, kadaverdisiplin og trakking på folk sine rettar, arbeidsmiljø og tryggleik. Dei fyrste boresjefane var amerikanarar som var vande med boring på landjorda. Mange av dei hadde knapt vore til sjøs.
Ein av dei fyrste norske boresjefane var ein ven av meg, Ånen V. Han fortalde at han delte døgnet med ein amerikansk kollega og hans arbeidslag. Plattformsjefen hadde kome ein dag, og sagt at han ikkje forstod tala i driftsrapportane. «Eg høyrer eitt lag som får heile plattforma til å syde av aktivitet og effektivitet, og høyrer kommandorop og støy og høg aktivitet. Så kjem du, med ditt lag. På tolv timar høyrer eg ikkje ein lyd. Eg tenkjer: Gjer dei ingenting? Men når rapportane kjem, så er det alltid ditt lag som har bora mest.»
Eg tenkte jo sjølvsagt at Ånen plussa på litt for kjende. Men seinare har eg høyrt andre stadfeste liknande kulturkollisjonar. Ute i havet synte den norske industrikulturen seg meir robust og effektiv enn den amerikanske. I løpet av nokre få år var alle boresjefane norske.
På same vis gjekk det i alle andre delar av dei mangfaldige organisasjonane som skulle til for å leite opp og produsere olje og etter kvart gass. Eg veit ikkje om det finst meir vellukka døme på heimføring av oljeindustri nokon stad i verda. Her er det i alle fall ei bragd som har fått underleg lite merksemd i det offentlege rommet. Det hende jo stort sett i Stavanger og dei andre kystbyane. Aker Nyland bygde vel fire riggar før dei siste synlege påminningane om oljealderen forsvann frå Oslo hamn.
Det tok altså norsk industri mindre enn ein generasjon å bygge opp eit kunnskapsmiljø som er mellom dei fremste i verda, langs heile kjeda frå seismikk, boring, feltutvikling, produksjon og utstyrsutvikling til produksjon og transport. Eg har med sjølvsyn sett korleis det er heilt vanlege menneske som har gjort dette, dei har teke med seg dei kunnskapane, haldningane og den kulturen dei har fått inn med «morsmjølka», og dei har gått inn i den mangfaldige organismen som heiter offshore-sektoren. Betre døme på kor verdfulle industrielle tradisjonar er, skal ein leite lenge etter.
Bedriftsklynger.
På innsida av Sotra, øyriket som skjermar Bergen for storhavet, låg der i gamal tid ein klostergard som heitte Ågotnes. Der var naturhamner som skjerma havfiskarane i alle år, og ein dag i 1973 fortalde Peter Namtvedt dette til ein tidlegare studiekamerat, E.J. Medley.
«Me har djupt vatn i sjøen og hardt fjell på land», skal Namtvedt ha sagt – og det han hadde å vise fram i tillegg, var så interessant for Medley at det vart starten for den fyrste store oljeforsyningsbasen utanfor Stavanger. For kameraten var blitt sjef for Mobil Exploration i Noreg. Frå andre leiterunde på Statfjord i 1974 vart Ågotnes kystbase for Mobil. Sidan har det balla på seg.
I dag ligg det 380 industriverksemder med til saman 4 000 faste arbeidsplassar på Ågotnes. Sett frå lufta ser dei ut nett som dei er på organisasjonskartet: Dei er eit konglomerat, eit nettverk av verksemder utan den gamalindustrielle pyramidestrukturen. I midten ligg trekanten Statoil, FMC Technologies og Aker Solutions. På resten av det 900 mål store baseområdet ligg 62 større service- og teknologiverksemder som i hovudsak lever av prosjekta til dei tre «trekkvognene». Og utanfor gjerda til sjølve basen ligg det 315 mindre underleverandørar til dei igjen.
Der er ikkje faste relasjonar mellom alle desse verksemdene. Dei samarbeider tett – men konstellasjonane skiftar frå prosjekt til prosjekt. «Edderkoppen» i nettet er svært ofte Coast Center Base AS. Utanom å forvalte det 900 mål store kjerneområdet med bygg, kaianlegg og faste tekniske installasjonar har dei ei nøkkelrolle i organiseringa rundt store anbod.
«Når me går inn i konkurranse om ein stor jobb, arbeider me fram eit anbod på vegner av heile miljøet her», forklarer marknadssjef Arne Aarvik. Om lag halve organisasjonen til det 210 mann sterke CCB AS er prosjektstaben, som kjenner både bransjen, kundane og leverandørane, og difor er i stand til å utarbeide ganske nøyaktige reknestykke både på pris , tid og risikofaktorar.
Det vanlegaste arbeidet på Ågotnes er klassing – kontrollar, vedlikehald og ombyggingar for å oppnå klassifisering og sertifisering for oppdrag til havs. Riggar som opererer i norsk sektor, må inn til hovudklassing kvart femte år. Dette er store jobbar – ofte opp mot og over 100 millionar kroner totalt. Midtvegs mellom kvar hovudklassing må riggane inn til mindre omfattande delklassing.
«Me har konkurrentar rundt heile Nordsjøbassenget. Etter kvart har aktørar i Austersjøen òg teke til å hevde seg», fortel Aarvik. Når ein større kontrakt er oppnådd, vert han stykka opp i del-leveransar, det kan vere ein for elektro/instrument, ein for mekanisk arbeid, ein for overflatebehandling og så bortetter. Så er det CCB AS sin tur til å hente inn anbod. Ofte må dei som vinn konkurransen om ein del-leveranse, også dele opp og trekke inn underleverandørar. Til sist er det sydd eit konglomerat av kontraktar der alle er avhengige av alle.
«Så er det kapasiteten til å gjennomføre som avgjer lønsemda.» Det handlar like mykje om den einskilde underleverandøren sin kapasitet til å levere til avtalt tid og kvalitet, som om heile prosjektorganisasjonen si koordinering og samkøyring. Pluss rekruttering og innkvartering og informasjon og bevertning av ekstra personell og reingjering og alt tenkjeleg anna som må til for å få jobben gjort i praksis òg.
Han tek meg ut på ein runde. I bil – området er så stort at det ikkje er råd å gå til fots. Det mest iaugefallande prosjektet er ein gamal H4-rigg som ligg inne til ombygging. Riggen har vore bustadplattform ei tid, og no skal han tilbakeførast til boring. Eg hugsar kor store dei var då dei var nybygg og låg ved Aker Nyland og gjorde skam på Oslo rådhus. Men på Ågotnes vert riggen ei kvardagsleg sak.
«Til no i år (10. mai 2014) har me hatt åtte riggar her», fortel han. I alt er der 1000 meter djupvasskaiar på basen, nær 70 000 m² verkstadlokale og 20 000 m² kontorplassar. I tillegg leiger CCB AS ut hamnetenester, lagerplass, kraner, trykktankar, tekniske spesialtenester og vakthald.
Innovasjon
Men det som veks kraftigast på Ågotnes, er ein heilt annan type arbeid. Meir og meir av oljeverksemda forsvinn frå havoverflata – den går bokstaveleg talt til botnar. Utvikling, produksjon, plassering og drift av undervassinstallasjonar er no den delen av offshoreverksemdene som utviklar seg raskast. Ingen stader går det føre seg meir enn i Nordsjøen – og ingen stader rundt Nordsjøbassenget hender det meir enn på Ågotnes.
Den fyrste undervassbrønnen i verda vart sett i drift så tidleg som i 1961, av Shell i Mexicogolfen. Fyrste installasjon i Nordsjøen var på Friggfeltet i 1982, men det var ikkje før på 1990-talet at dette kom i gang for alvor. Då tok eit landkrabbemiljø leiinga, for Kongsberg Våpenfabrikk arbeidde seg ut av ein serie kriser gjennom å setje kompetanse frå fly- og militærteknologi inn på utvikling av fjernstyrte installasjonar på havbotnen.
Då Statoil skulle utvide Gullfaksfeltet, vart teknologien rekna som så mogen at den fyrste brønnramma på havbotnen vart bygd. Slik kunne både boring og produksjon gjerast frå plattformer som alt stod der, i staden for å bygge nye. Det betydde lågare kostnader og betre tryggleik. Det amerikanske teknologiselskapet FMC såg kva som opna seg, og kjøpte Offshoredivisjonen til Kongsberg Våpenfabrikk i 1993. Ikkje lenge etter (1996) fekk Aker sin fyrste store kontrakt på undervassinstallasjonar på Trollfeltet rett vest av Bergen. Og dermed var det som i dag er kjernen i den norske undervassklynga, skapt.
CCB fanga tidleg opp kva som hende, og skaffa fram det den gryande undervassindustrien var ute etter, mellom anna store trykktankar for testing av utstyr som skal stå på havbotnen i årevis utan å leke eller svikte på anna vis. «Nordsjøen har blitt det fremste pionerområde i verda for undervassinstallasjonar – og me har klart å bli den fremste landinstallasjonen», seier Aarvik.
No er undervassindustrien i ferd med å bli den mest dominerande aktiviteten på basen. I 2006 gjekk industrien, Chr. Michelsens institutt og Innovasjon Noreg saman om å etablere NCE Subsea (Norwegian Centre of Expertise), eit forskings- og utviklingssamarbeid som sidan har vore med på å løfte teknologigreina endå lenger fram. Tyngdepunktet er for lenge sidan flytta frå Kongsberg til Bergensområdet, med senter på Ågotnes. Statoil melde nyleg at dei flyttar sin riggservice frå Ågotnes for å konsentrere seg om undervassaktivitetane der.
Legg ein saman framtidsplanane til aktørane, vil klynga vekse med endå eit par tusen arbeidsplassar dei næraste åra. Der er god plass, mellom bakkar og berg utmed havet, så det ser ikkje så stort ut. Om lag midt i basen ligg eit stort auditorium. Der er regelmessige samlingar for at klynga skal informere kvarandre, både i plenum og i mingling etterpå. Den dagen eg var der, var det Næringsråd Vest som arrangerte. Mange av deltakarane kom utanfrå, for å sjå og bli sedde, det var handelsfolk og forvaltarar, politikarar og entreprenørar.
Det er så mykje vekst på Sotra at dei er i ferd med å bygge ein ny by. Sotra Kystby skal l bli så attraktiv å leve i at han kan trekke til seg all den arbeidskrafta som industrien får bruk for.
«Backsourcing»
Styreleiar Kjersti Kleven på Kleven verft i Ulsteinvik er verd ei bok aleine. Eg møtte henne ein dag i mars 2014. Me snakka berre overflatisk om oppveksten hennar, men frå det andre har skrive, har eg danna meg eit bilete av ein jentunge som sprang rundt på bestefar sitt verft og vêra smieos og sveiserøyk og eim frå primar og koparstoff gjennom heile barndomen og oppveksten. Ho hadde ikkje tenkt å gå i bestefaren og faren sine spor. Då tida kom for generasjonsskifte, i 1989/90, selde ho og syskena Kleven Verft til Kværner. Ho ville heller studere sosiologi og bli forskar. Men ho hengde på litt leiingsfag òg, for moro skuld, og då ho skulle skrive hovudoppgåva, valde ho å sjå nærare på korleis Kværner tok over verftet i Warnemünde då DDR var til sals.
Då Kværner ti år seinare kom til at Kleven ikkje var liv laga, kjøpte ho det tilbake saman med ei gruppe lokale investorar. Og sidan har det vist seg liv laga så til dei grader at jentungen frå varven er henta inn som styreleiar i Norsk Industri.
«Eg skulle vore på informasjonsmøte no», seier ho. «I dag offentleggjer me ordren på den ellevte båten så langt i år.» (Samtalen var den 7. mars.)
Ho tek meg ein runde på tomta, saman med produksjonsdirektør Tore Roppen. Minst fem av nybygga ligg i ulike stadium på beddingen og på eller ved kaiane. Det er spesialskip av ulike slag, seismikk- og forsyningsfartøy, men dei fleste av dei nykontraherte er konstruksjons- og vedlikehaldsbåtar for undersjøindustrien.
Det mest interessante og framtidsretta synet på tomta denne dagen er ein midtseksjon der to karar gjer dei siste førebuingane til å montere skipsmaskinane. For den midtseksjonen er laga på Kleven. Outsourcing av jarnarbeidet har snudd. Kleven er i spiss for å ta dette arbeidet heim att. Det har til og med blitt laga eit nyord til ære for dei: Backsourcing. «Eg trur det vil ta tid før me lagar heile skrog her», seier Kjersti Kleven. «Me klarer ikkje å skaffe arbeidskraft nok.»
Det er ein underleg påstand, men etter å ha gått ein dryg kilometer frå næraste frie parkeringsplass, trur eg henne. Det er visst arbeid nok som der er. Og ingen av alle desse som har parkert rundt verftet denne dagen, har kome for å sveise midtseksjon. For det vert gjort av robotar. På veg for å sjå på dei møter me Simon Sundal. Han har ein duppeditt i lomma.
«Ta bilete av den der», oppmodar Roppen. «For der har du framtida!» Det er eit lite kamera, essensen av det som vert kalla «vision technology», sjølve «auget» til sveiseroboten. «Neste trinn no er at roboten programmerer seg sjølv. Med dette kameraet ser han kor sveisesaumen skal leggast, og så gjer han det»
Inne i hallen står dei og arbeider. To stykk. Einarma, blå, med gråfarga følarar og «hender» ytst. Dei legg ein saum, snur konstruksjonen dei arbeider med, legg ein ny. Hentar fleire delar frå ein lagerreol, legg dei på plass og sveiser igjen. Der er ingen andre enn oss der, og eg får beskjed om å halde meg utanfor ei gul line som er måla i golvet, for kryssar eg den, stoppar dei. Det er ei sikringsordning mot at folk rotar seg inn der maskinane rår. «Hovudpoenget er at me ikkje hadde kontroll på skroget», seier Kjersti Kleven. Det var billegare å hyre sveisarar i Polen. Men så balla det ofte på seg med kostnader etterpå, viss det var gjort feil eller teke snarvegar hos underleverandøren. Då kunne eit billeg skrog fort bli dyrt.
«Men nesten endå viktigare er dei langsiktige konsekvensane. For utviklinga går mot lettare og meir avanserte konstruksjonar på sjølve skroget. Det kan ikkje utviklast på skrivebord: Våre konstruktørar må ha nærkontakt med dei som produserer dersom utviklinga ikkje skal stoppe opp.» Og så stadfestar ho at ho ikkje har tru på ei framtid der «tenkjearbeidet» vert gjort i Noreg medan det praktiske arbeidet vert gjort i Aust-Europa eller Asia. Til det heng dei for nært saman.
«Eg vil tru at dei fleste kjem til å gjere som me. Om ikkje, kjem ingeniørarbeidet også til å forsvinne.»
Kva er produksjon – og kva er tenester?
Eg fortalde Torstein Dahle, økonom og framståande Raudt-politikar i Bergen, at eg hadde vore på ein industriarbeidsplass med fire tusen tilsette som trudde dei ville bli seks tusen innan få år. Han såg undrande på meg og sa: I Noreg? Ein halvtimes køyretur herifrå! Sa eg. Då rynka han bryna og lurte på om eg var rett vel bevart. Sjølvsagt visste han om Ågotnes. «Men eg har rekna det som ein servicebase, ikkje industri!» sa han.
Det trur eg er eit kjernepunkt i diskusjonen om kva industrien har å seie for Noreg.
Dahle er ein triveleg kar, ein trufast stayer på ytre venstre i politikken, ein mann med hovud og hjarte der det skal vere, om du spør meg. Han er endåtil økonom av fag, og har greie på korleis verda fungerer – og han er ein av dei få politikarane som har engasjert seg i kraft- og industripolitikk. Men elles er Bergen råka av same sjuka som resten av Noreg: Lokale politikarar og media og offentleg samtale elles er så opptekne med dult og dont i nokre få nisjar at dei gløymer oversynet. Dei bygger Bybanar i Bergen. Bortetter eller bak Bryggen. Slik er den Store Saka. Så dei ser ikkje at Sotra bygger by. Ikkje eingong Torstein Dahle.
Då utviklinga skaut fart heime på Nikkelverket, etter vendepunktet i i 1975, voks eit nyord fram: Kjerneverksemd. Core business. Me som høyrde til skiftgruppa, steig i løn og vyrdnad i den epoken. Daggruppa òg. For vél hadde jarnarbeidarar og modellsnikkarar fagbrev med tradisjonar frå midalderen, og vél hadde elektrikarane fagplanar vedtekne som kongeleg resolusjon, men det var produksjonen som var core business.
Konsekvensen av core business var outsourcing. Ein stor del av reduksjonane i arbeidsstokken på Nikkelverket utover 80-talet var ikkje arbeid som vart borte – det vart berre omorganisert. Det vart sett ut til underleverandørar – «privatisert», som me sa. Den gamle industrielle tanken om at fabrikken skulle vere sjølvforsynt med alt, vart bytt ut med prinsippet om at ingen tilsette skulle gjere noko som heller kunne kjøpast som «hyllevare».
Material- og reservedelslageret var sett ut. Jarnvarehandlarane i byen slåst om å overta. Modellsnikkarane fór. Malarane fór. Produksjonen av elektrodemantlar fór – ein liten sveiseverkstad oppe i dalen jubla. Kantina vart jo ståande på same stad, men styraren tok over og dreiv henne i eigen regi, og jentene der vart tilsette hos han i staden for på Falconbridge. Me murra over «privatiseringa», men kokken jubla og treivst som kapitalist. Hybelhuset fór. Og all nymontering av elektro- og instrument fór, det var ulempene med dette som Lars Flagstad stod og banna over då me møttest.
Alle desse arbeidarane vart flytta frå «industri» til «tenestenæringar» i statistikken.
På same vis var det over heile landet. Men det var berre byrjinga. I den mekaniske industrien førte outsourcinga til at sjølve kjerneverksemda endra innhald. Før 1975 var det ingen tvil om at det å bygge skip handla om skjering, brenning, sveising, klinking, dreiing, pussing, priming, måling og måltaking. Dei som dreiv med teikning, konstruksjon og utrekningar var knapt synlege der dei tusla rundt i frakkane sine. Men etter 1975 vart meir og meir av det mest synlege arbeidet flytta til Spania, Hellas, Polen, Korea og Kina. Men ikkje dei som tusla rundt i frakkane sine. Dei vart til gjengjeld fleire, det har vel aldri vore så mange jarnarbeidarar i Kristiansand som der no er ingeniørar.
Men i statistikken er dei «tenestenæringar».
Globalisering av tradisjonell industri var berre byrjinga. I nye bransjar som voks fram etter 1975, vart det endå meir fragmentering av prosessane. Eg har prøvd å teikne opp eit flytskjema for produksjon av mobiltelefonar. Eg tenkte at det ville synleggjere interessante samanhengar mellom prosessindustriar (materialkomponentar), systemkonstruktørar, transport- og logistikkverksemder, softwareutviklarar og kunsthandverkarar (app-utviklarar) og endåtil musikarar og kunstnarar. Men eg fekk det ikkje til, for det finst ingen pyramidetoppar der eg kunne hente informasjon om slikt, og dessutan skiftar dei flate strukturane partnarar så ofte at det truleg ikkje ville gitt noka meining å forsøke. Den beste beskrivinga eg har funne, er Gro si gode, gamle og latterleggjorde, men veldig sanne læresetning: Alt heng saman med alt.
Bortsett frå i statistikkane. For dei viser at tenestenæringane aukar og at industrien døyr.
Erik S. Reinert, som eg fortalde om tidlegare, hadde ein tommelfingerregel når han skulle vurdere kva som er industri: «Viss det gjer vondt når du misser det på foten – då er det industri.»
Men der trur eg professoren har late seg avspore av sitt eige talent for spissformuleringar. For hovudregelen hans var jo dette med avtakande avkastning: Der produktiviteten kan aukast uendeleg – der er det industri (tradisjonell industri og/eller slike «tenestenæringar» som i røynda er delar av industriprosessane). Men der det finst eit «tak» på kor mykje folk eller teknologi som kan setjast inn – der er det ikkje industri.
«Er statistikk-kategoriane forelda?» spurde eg. «Lyg SSB om næringsstrukturane?»
«Nei, men folk må ikkje ta BNP-tal altfor bokstaveleg. Det er mykje skjønn her. Ein lyt bruke hovudet òg.»
Og skal eg bruke mitt hovud, så vil eg beskrive det slik:
Etter 1975 har dei industrielle strukturane blitt endra grunnleggande. Dei store hierarkiske organisasjonane er stort sett borte. I staden har det vakse fram eit mønster av omskiftelege nettverk, der einingane er høgt spesialiserte og arbeidsdelinga har spreidd seg utover kloden. I desse nye industristrukturane er det bortimot meiningslaust å skilje mellom «industri» og «tenester» – alt er industri.
Den industrielle arbeidsdelinga – «produktivkreftene sin samfunnsmessige karakter», som Marx kalla det – har gjort eit stort sprang. «Framandgjeringa» er ikkje lenger noko arbeidaren opplever som vedheng til den einskilde maskinen. No artar framandgjeringa seg som avsporingar av den offentlege samtalen, som ståk rundt lokale trivialitetar medan verdsbiletet verkar usynleg.
I førindustriell tid snakka folk om tullingar som ikkje såg skogen av di alle trea stod i vegen. No sit tullingane med duppedittane sine og melder i aust og vest at industrien ikkje finst.
